これらの動機づけ理論は、提案制度、表彰、人事相談、面接、自己申告、目標管理、従業員参加、小集団活動等に応用されています。
Ｑ26組織の活性化とは？企業の組織運営に活力を与えるために、組織の活性化策がとられて　なものですか？います。
その内容とはどん　従業員の意識の多様化やマンネリ化、機構の肥大化などによる職場の沈滞を防ぎ、企業目的の達成に向けて活力ある集団を作り出すには、次のような方策が考えられます。
　第一は、トップのリーダーシップの下に行われる全社改革刷新運動です。
売上げや利益の倍増、株式の上場、また多角化や国際化を旗じるしに、長期経営計画を立てて全社一丸となって活動を進めるのはその代表的な例です。
　全社運動は明るく推進されることが望ましいので、経営理念や長期ヴィジョンが策定されて、従業員に会社の将来像が提示されることも少なくありません。
　また、大きな組織改正や人事評価制度の変更など、人の心を一新する方法をとることもあります。
　第二は、従業員全員が参加する小集団活動の全社的展開によって、組織風土を変革し、活性化しようとするやり方です。
　小集団の人数は、六、七人から多くても十人くらいの人数がよいと思われます。
　小集団活動は、グループ学習の性格を備えており、ＱＣ活動や改善提案活動を通じて職場の変革を図り、全社の活性化に役立てようとするものです。
方針の決定→チーム編成→リーダーの選出→目標の設定と実施スケジュールの立案→活動→報告書の作成と発表大会など一連のステップを適切に進めるために、推進事務局を設けるとよいでしょう。
　第三は、部長や課長など管理者のリーダーシップの点検による組織改善です。
管理者は、部下に仕事を割り当て、動機づけ、教育し、評価するのでその指導のし方は、職場の活力の発揮に大きな影響があります。
　管理者の任務は、主として次の六つです。
　①目標の設定（問題発見）　②目標の達成　③部下の指導・育成　④上司の補佐　⑤問題解決（異常事態への対応）　⑥関連部署との連携　このいずれも職場の活力を引き出すのに大切なものです。
管理者の指導力の現状を分析し、何か欠けているかを把握して、その改善計画を立て、管理者自身の自己啓発によってのあり方を振り返り、問題点を改善し、職場の活性化に結びつけていくものです。
管理者の現状把握と問題点の発見は、アンケートによって行うことができます。
同一のアンケート様式で、本人用、上司用、部下用のものがあり、それらをまとめて総合的に診断することになります。
　管理者の任務の中の「目標の設定」と「部下の指導・育成」の診断の本人用アンケートの例を挙げると図のようになります。
　第四は、組織的な改善によって、活性化しようとするものです。
組織の階層をできるだけ少なくしてフラットにし、上下の意思疎通をよくしたり、組織の動態化によってダイナミズムを回復したり、権限の委譲を進めて能力を発揮しやすいようなしくみを作ることなどです。
　第五は、組織診断による職場の風土の改革です。
組織開発の方法によりますが、マネジリアルーグリッドートレーニングなど教育による方法、コンサルタントなど専門家の指導による方法などがあります。
Ｑ27人事スタッフの今日の課題は？人事スタッフ（狭義）が、今日、取り組まなければならない課題はどんなものですか？　人事スタッフは、若年労働力不足の時代にあって、採用活動や適材配置に時間をかけています。
国内外の企業間競争がますます加速する中で、従業員一人ひとりが働きがいをもって十分に力を発揮できるような制度を整え、個性を引き出す工夫が大切です。
　人事スタッフが心がけなければならない第一の課題は、人事施策と経営戦略のマッチングです。
　企業は、予算や中期計画を実行するために経営資源の配分を行いますが、その中でもとりわけ重要なのが人的資源のウエートづけです。
経営戦略の担い手は「人」ですから、どの事業分野に何人くらいの従業員を配置するかが事業計画の成否を決めるといってもいいでしょう。
　毎年春の新人社員の配属の際に、前任者の異動をしながら経営戦略にそって重点配置をすることになりますが、それ以外の時でも、新規事業や海外事業の急激な展開や営業力増強のために技術者を販売の第一線にシフトしたり、臨機応変の対応が望まれます。
しかし、能力の高い人はどの職場も離したがらないので、実際には異動はなかなか簡単には行きません。
人事に関する情報を整備したり、重点配置のためのルールを作るなどの準備が役立つでしょう。
　第二は、採用に関するものです。
景気によって求人数には増減がありますが、長期的には労働力不足は避けることができません。
企業は人次第ですから、時回やコストをかけても、能力のある人を見つけ出すことはもっとも大事な仕事です。
会社の特徴をいかにアピールするか、採用媒体をどう使うか、人事部門以外の応援を有効に活用するにはどうすればよいかなど、直接に採用活動に関することのほかに、中途入社がしやすいように給与体系や昇進制度を改良する必要があるでしょ　ある中堅企業では、一人の役員が採用に一年中専任し、一人の入社希望者に三日間くらいの時間をかけて、社内の事情説明、見学会、本人の能力と人柄の確認をし、その結果、能力の高い社員が定着して会社の業績も順調です。
今後、採用の仕事はますます比重を増すでしょう。
　第三は、関連会社を含めた企業グループ全体の人事管理に関することです。
　大企業は、よい人材が採れても、中小の関連会社ではなかなか採用ができません。
しかし、中小企業こそ人材不足ですから、一人の能力の高い人が派遣されれば、重要な仕事をまかされ、本人の働きがいにもなるわけです。
関連会社への出向、関連会社間の広域ローテーションを実行しやすいような規程や運用ルールを作って、親会社と関連会社が必要な人材を共有できるような方策が望まれることでしょう。
　第四は、従業員個人の個性や自主性をいかに引き出すか、という課題です。
従業員が自ら能力向上を図り、積極的に業務目標に取り組み、その達成感をさらに次の飛躍に活かしていくことが企業にとっても、従業員にとっても望ましいことです。
自己申告制度や目標管理・公募制などがありますが、今後いろいろな試みが出てくるでしょう。
　自己申告制度は仕事への満足度や配置に関する希望を出させるもので、ローテーションの情報収集や自己啓発を促進します。
主な内容は、現職場・現職務への満足度、不満な場合はその要因、異動の希望、海外勤務の可否、能力開発目標などです。
　目標管理制度は、従業員自身が上司の指導と配置採用の下に業務目標を設定し、その目標の遂行を通じて成長を図っていくものです。
主な内容は、業務目標、能力開発目標、具体的実行計画とスケジュール、自己評価、上司による評価などです。
　公募制は、新規事業などの要員を社内でオ≒フンに募集し、人材の発掘や部門間異動を活発にしようとするものです。
募集方法は、直接に本人が応募しますが、本人のみでできるケースと上司の推薦を必要とするケースがあります。
集団に埋没させることなくいかに個性を光らせ、個人の働きがいを求めやすくさせるかは今後、重要なテーマとなるでしょう。
　第五は、専門性を重視する考課制度の確立です。
国際化や技術革新を進めるためには、高度の専門性を必要としますが、専門性に対する評価は十分といえる状況にはありません。

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